Estudo de Caso Wal Mart 2007

Ano: 2019

Instituições de ensino: Universidade Estácio de Sá

Páginas: 11

Idioma: Portugues

Notas:

A Wal-Mart nutriu ambiciosos planos de expansão, com o CEO Lee Scott expressando os pensamentos de eventualmente construir 4.000 novos supercentros só nos Estados Unidos da América. Mas no final de 2006, a empresa, organização, corporação ou companhia havia anunciado que iria reduzir um pouco a sua taxa de crescimento nos próximos anos. Historicamente, a empresa tinha aumentado a sua área de varejo a um ritmo anual de 8%. Em 2007, ela teria uma expansão de 7,5% a nível mundial e de apenas 7% no mercado dos Estados Unidos da América – uma decisão que satisfez os investidores, os quais declaradamente se preocupavam que algumas novas lojas estavam canibalizando as vendas das lojas mais antigas e que a Wal-Mart tinha ido longe demais buscando o crescimento à custa de retornos.Mesmo com esse ritmo reduzido, a Wal-Mart ainda construiria 660 lojas em todo o mundo naquele ano (a empresa também disse que iria reduzir o tamanho dos novos supercentros de 18.116 metros quadrados para cerca de 16.258 metros quadrados.Um grande esforço para reduzir armazéns e estoques fez essa mudança possível). Os executivos da Wal-Mart agora enfrentavam várias questões prementes:Eles poderiam (ou deveriam) manter a tradição da empresa de crescimento extraordinário?Como eles poderiam combater a morosidade do crescimento das vendas na mesma base de lojas?Eles deveriam continuar a expandir o alcance global da Wal-Mart, mesmo que a empresa, organização, corporação ou companhia tenha se retirado de certos mercados no exterior?Será que eles poderiam encontrar a fórmula estratégica certa para competir contra a Target e outros grandes varejistas em mercados diferentes daqueles em que a Wal-Mart tinha tradicionalmente se destacado?

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Resumo

No início de 2007, a Wal-Mart era a segunda maior empresa do mundo. Gerou vendas líquidas de aproximadamente U$345 bilhões, gerenciou mais de 6.700 lojas em 14 países, empregou mais de 1,8 milhão de pessoas em todo o mundo a partir de sua sede em Bentonville, Arkansas, USA. Além de oferecer mercadorias e produtos de desconto em geral e alimentos, a Wal-Mart se aventurara no serviço de foto digital, planejamento de férias, acesso à internet, serviços de cafés e lanches, entrega de flores, locação de DVD e serviços financeiros. Agora em seu quadragésimo sexto ano de operação, a empresa continuava a atrair consumidores e clientes conscientes dos preços com “preços baixos todo dia” e horários convenientes das lojas. Em 2007, mais de 175 milhões de consumidores e clientes estavam visitando as lojas da Wal-Mart em cada semana. Não obstante, a Wal-Mart encarou desafios, obstáculos e adversários que haviam levado a um desempenho medíocre no mercado de capitais, com o preço de sua ação flutuando abaixo de U$50 durante 2005 e 2006. Particularmente, sua impressionante taxa histórica de crescimento – a empresa rotineiramente havia aumentado as vendas em 10% ou mais por ano – tinha se tornado cada vez mais difícil de sustentar e manter. O crescimento das receitas líquidas caiu para para 9,5% em 2005 antes de voltar para 10,4% em 2006. Em novembro de 2006, pela segunda vez apenas em 27 anos, as vendas na mesma base de lojas nas unidades dos Estados Unidos caíram quando comparadas com o ano anterior. A rival principal, Target, em contraste, regularmente anunciava crescimentos substanciais nas vendas na mesma base de lojas, superando a Wal-Mart nesse indicador-chave do varejo por 28 dos 30 meses anteriores.

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