A unidade da Madal Palfinger no Brasil, em Caxias do Sul, enfrentava um problema sério de produtividade na etapa de soldagem da cabeça da lança do guindaste. A direção foi convencida a iniciar a implantação do sistema lean em toda a fábrica, com início neste setor. A implantação começou há dois anos e nesse período, o setor de soldagem as perdas semanais com erros caíram de R$ 25 mil reais para R$ 300. O número de peças em conformidade com o projeto saiu de 64% em setembro de 2010 para 95% em setembro de 2011. A maior redução de custo vem por conta do estoque que hoje está limitado em uma semana.
Antonio Vieira, diretor de qualidade da empresa, ressalta que o início da implantação foi muito difícil. Para que houvesse adaptação ao novo método se estabeleceu uma curva de aprendizagem orientada pelo consultor Emir Redaelli. A medida que determinadas soluções eram incorporadas ao processo aumentava o nível de exigência. "Não é possível exigir a implantação completa do sistema Lean de um dia para o outro, senão a fábrica para", explica Redaelli.
"O conceito de qualidade muda, porque não é apenas uma pessoa responsável pela qualidade, são todos", conta o diretor de qualdiade. Cada etapa do processo é inspecionada, medida e testada em seus pontos críticos. Cada erro precisa ser discutido e a causa identificada para que não ocorra mais. "Reincidência no erro e retrabalho precisam ser eliminados e foco desse ser no treinamento. Claro que não existe produto perfeito, mas a meta tem ser sempre essa”, enfatiza Vieira.
Antônio Vieira resume a metodologia em “medir para garantir controle e o controle para possibilitar uma melhoria contínua". Outro ponto para qual o diretor de qualidade chama a atenção é a necessidade das pessoas terem confiança no processo. “Antes era comum a execução de um processo da forma que o funcionário considerasse melhor. Agora as pessoas ganharam confiança para decidir e executar tudo em grupo”. Com a manufatura Lean os indicadores são medidos célula por célula. “As linhas de apoio ficam no primeiro piso da fábrica e todos tem que responder por aquele indicador”, explica Vieira.
Em dois anos Vieira avalia que chegaram a nível em que é não é possível "Chegamos a um nível que não conseguimos melhorar sem mais investimentos". O próximo passo da empresa será a automatização dos processos.
Desafios da manufatura Lean
Em artigo de pesquisadores do Núcleo de Manufatura Avançada do departamento da Escola de Engenharia da USP - São Carlos definem as características gerais da produção enxuta: manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas, redução de estoques, formação de empregados qualificados e multitarefas preparados para trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais, relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores.
E no trabalho há o alerta, "Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos resultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagem competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração voltada para esse modo." Este é um dos fatores que pode levar a desistência da adoção do modelo em pouco tempo pela fábrica. "Muitas vezes o lean foi adotado para uma resposta imediata a alguma necessidade e após a crise passar o sistema teoricamente não é mais necessário. Outras vezes a empresa teve grandes ganhos ao longo dos anos e lentamente vai se tornando acomodada e não vê mais o que poderia fazer. Há também os casos que todas as ferramentas disponíveis no mercado foram aplicadas e não há mais o que explorar", diz o Coordenador do Grupo Lean, Bruno Vieira.
Entre os principais equívocos de quem inicia a implantação da manufatura enxuta, de acordo com Bruno Vieira, está restrição o Lean a ferramentas de melhoria contínua e adotar o modelo que deu certo em outra empresa. "Muitas vezes a pressão por resultados e não por processos corretos faz com que a empresa pratique ganhos de curto prazo que não serão sustentados ao longo prazo, mas o resultado é cobrado de forma imediata." No caso da adoção de ferramentas adotadas em outra empresa, Vieira explica "A ferramenta que serviu de contra medida em alguma empresa é aplicada em uma segunda empresa e depois de muita euforia, marketing e algum resultado a ferramenta passa a ser questionada e por fim cai em descrédito.
O segundo motivo é praticar o Lean somente por alguns colaboradores ou somente em alguns departamentos. “O início da jornada por uma empresa deve ser desenhado para que todos sejam praticantes e que o propósito da companhia esteja claro a todos, a partir dai inicia a revisão de processos, foco na cultura de eliminação de desperdícios e exercício diário na solução de problemas na raiz”, finaliza Vieira.
