Começamos no exterior como "turistas acidentais", comenta Anand Mahindra, diretor-geral da Mahindra & Mahindra, a fabricante indiana de tratores e veículos pesados. Com dinheiro a receber de uma fábrica da Grécia, optou por uma participação acionária em vez dos recursos. Nascia, então, em 1984, a Mahindra Hellenic.
A Mahindra & Mahindra agora é uma das 100 empresas do mundo em desenvolvimento que o Boston Consulting Group (BCG) julga ter influência e ambições suficientes para preocupar as grandes multinacionais mundiais.
A consultoria filtrou mais de 3 mil empresas de 30 países. Escolheu negócios com receitas próximas ou superiores a US$ 1 bilhão em 2006 e com expansão agressiva (que não fosse por acaso) no exterior. Mensuraram esse expansionismo por cinco critérios, como os ativos e vendas internacionais do grupo e o volume de recursos que podem acessar para investidas e aquisições no exterior.
O resultado é uma lista que, habilmente, serve de orgulho às aspirantes e como motivo de insegurança às líderes. De acordo com a revista Fortune, Jack Immelt, da General Electric, mandou a lista a seus subordinados, ordenando que identificassem quais empresas podem comprar, o que poderiam vender para elas e quais seriam potenciais concorrentes.
Sustentadas por ações com preços valorizados, muitas das multinacionais emergentes priorizaram grandes aquisições, em vez do crescimento orgânico das próprias operações. As 100 empresas da lista do BCG completaram cerca de 70 compras internacionais em 2006. Destas, sete superaram US$ 1 bilhão. A Suzlon Energy, da Índia, que constrói parques eólicos, comprou a REpower, da Alemanha, em junho, com o que poderá combinar a tecnologia de turbinas eólicas marítimas dos alemães com seus próprios componentes de baixo custo.
Neste ano, de acordo com a Thomson Financial, empresas de países em desenvolvimento, adquiriram ativos em nações desenvolvidas no valor de US$ 171 bilhões. O recorde anterior, de US$ 52 bilhões, era de 1999. Parte dessas compras pareceu cara demais.
O BCG, contudo, destaca que para esta nova classe de compradores, as empresas-alvo têm aparência diferente da que ostentam para os olhos das firmas dos países desenvolvidos. Um negócio com altos custos e queda na participação de mercado doméstica pode, ainda assim, ter marcas, clientes ou experiência cobiçados pelas multinacionais emergentes. Os altos custos não são empecilho. A CIMC, da China, que fabrica contêineres, desmonta linhas inteiras de produção em países de altos custos e as reconstrói em casa.
As empresas do BCG investem no exterior por diferentes motivos. Das 41 empresas chinesas na lista, 16 são controladas por um braço do governo dedicado a administrar ativos estatais. Irrompem em mercados externos com a ajuda e o palavrório do Estado. Dez companhias, metade delas chinesas, avançaram em outros países em busca de recursos naturais.
Outras 17 procuraram aproveitar o alto preço dos metais e demais commodities. Algumas das companhias, simplesmente, avaliam que podem ser maiores e melhores em seus setores. A BYD, da China, por exemplo, é a maior fabricante mundial de baterias de níquel-cádmio, e o Reliance Group, da Índia, produz mais fios e fibras de poliéster do que qualquer um.
Outras possuem marcas, cultivadas em seus mercados domésticos, mas avaliam que podem expandi-las no exterior. A empresa alimentícia brasileira Sadia, por exemplo, tornou-se um nome familiar no Oriente Médio, talvez ajudada pela similaridade de seu nome com a palavra "sa'ada", felicidade, em árabe.
Como as multinacionais dominantes devem reagir?
O BCG aconselha-as a combater as multinacionais do mundo em desenvolvimento em seu próprio terreno. O estudo salienta que as aspirantes, normalmente, passam a ocupar faixas de padrão mais elevado em seus mercados domésticos, como prelúdio para a expansão externa.
Portanto, se as atuais líderes conseguirem atrair clientes de maior poder aquisitivo em regiões como Ásia, Leste Europeu e América Latina, então, desacelerariam o crescimento de rivais globais. Também deveriam cogitar em comprar as iniciantes, antes que tenham seus lugares tomados por elas.
Os consultores ressaltam, entretanto, que poucas multinacionais de países desenvolvidos possuem equipes de fusões e aquisições em lugares como Déli ou Xangai capazes de elaborar listas com alvos para compra. Além disso, as empresas mais promissoras tendem a ser caras.
Pelo menos, as multinacionais desenvolvidas não têm desculpas para serem pegas desprevenidas. Além da lista do BCG, o Programa de Investimentos Internacionais, da Columbia University, conduz um informe similar e já divulgou um estudo sobre as multinacionais brasileiras, em 3 de dezembro.
E o fenômeno das multinacionais emergentes não é tão recente como se poderia imaginar. A Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (Unctad) destaca que a Argentina vem criando multinacionais, pelo menos, desde 1890, quando a empresa têxtil Alpargatas criou uma afiliada no Uruguai.
A Mahindra & Mahindra agora é uma das 100 empresas do mundo em desenvolvimento que o Boston Consulting Group (BCG) julga ter influência e ambições suficientes para preocupar as grandes multinacionais mundiais.
A consultoria filtrou mais de 3 mil empresas de 30 países. Escolheu negócios com receitas próximas ou superiores a US$ 1 bilhão em 2006 e com expansão agressiva (que não fosse por acaso) no exterior. Mensuraram esse expansionismo por cinco critérios, como os ativos e vendas internacionais do grupo e o volume de recursos que podem acessar para investidas e aquisições no exterior.
O resultado é uma lista que, habilmente, serve de orgulho às aspirantes e como motivo de insegurança às líderes. De acordo com a revista Fortune, Jack Immelt, da General Electric, mandou a lista a seus subordinados, ordenando que identificassem quais empresas podem comprar, o que poderiam vender para elas e quais seriam potenciais concorrentes.
Sustentadas por ações com preços valorizados, muitas das multinacionais emergentes priorizaram grandes aquisições, em vez do crescimento orgânico das próprias operações. As 100 empresas da lista do BCG completaram cerca de 70 compras internacionais em 2006. Destas, sete superaram US$ 1 bilhão. A Suzlon Energy, da Índia, que constrói parques eólicos, comprou a REpower, da Alemanha, em junho, com o que poderá combinar a tecnologia de turbinas eólicas marítimas dos alemães com seus próprios componentes de baixo custo.
Neste ano, de acordo com a Thomson Financial, empresas de países em desenvolvimento, adquiriram ativos em nações desenvolvidas no valor de US$ 171 bilhões. O recorde anterior, de US$ 52 bilhões, era de 1999. Parte dessas compras pareceu cara demais.
O BCG, contudo, destaca que para esta nova classe de compradores, as empresas-alvo têm aparência diferente da que ostentam para os olhos das firmas dos países desenvolvidos. Um negócio com altos custos e queda na participação de mercado doméstica pode, ainda assim, ter marcas, clientes ou experiência cobiçados pelas multinacionais emergentes. Os altos custos não são empecilho. A CIMC, da China, que fabrica contêineres, desmonta linhas inteiras de produção em países de altos custos e as reconstrói em casa.
As empresas do BCG investem no exterior por diferentes motivos. Das 41 empresas chinesas na lista, 16 são controladas por um braço do governo dedicado a administrar ativos estatais. Irrompem em mercados externos com a ajuda e o palavrório do Estado. Dez companhias, metade delas chinesas, avançaram em outros países em busca de recursos naturais.
Outras 17 procuraram aproveitar o alto preço dos metais e demais commodities. Algumas das companhias, simplesmente, avaliam que podem ser maiores e melhores em seus setores. A BYD, da China, por exemplo, é a maior fabricante mundial de baterias de níquel-cádmio, e o Reliance Group, da Índia, produz mais fios e fibras de poliéster do que qualquer um.
Outras possuem marcas, cultivadas em seus mercados domésticos, mas avaliam que podem expandi-las no exterior. A empresa alimentícia brasileira Sadia, por exemplo, tornou-se um nome familiar no Oriente Médio, talvez ajudada pela similaridade de seu nome com a palavra "sa'ada", felicidade, em árabe.
Como as multinacionais dominantes devem reagir?
O BCG aconselha-as a combater as multinacionais do mundo em desenvolvimento em seu próprio terreno. O estudo salienta que as aspirantes, normalmente, passam a ocupar faixas de padrão mais elevado em seus mercados domésticos, como prelúdio para a expansão externa.
Portanto, se as atuais líderes conseguirem atrair clientes de maior poder aquisitivo em regiões como Ásia, Leste Europeu e América Latina, então, desacelerariam o crescimento de rivais globais. Também deveriam cogitar em comprar as iniciantes, antes que tenham seus lugares tomados por elas.
Os consultores ressaltam, entretanto, que poucas multinacionais de países desenvolvidos possuem equipes de fusões e aquisições em lugares como Déli ou Xangai capazes de elaborar listas com alvos para compra. Além disso, as empresas mais promissoras tendem a ser caras.
Pelo menos, as multinacionais desenvolvidas não têm desculpas para serem pegas desprevenidas. Além da lista do BCG, o Programa de Investimentos Internacionais, da Columbia University, conduz um informe similar e já divulgou um estudo sobre as multinacionais brasileiras, em 3 de dezembro.
E o fenômeno das multinacionais emergentes não é tão recente como se poderia imaginar. A Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (Unctad) destaca que a Argentina vem criando multinacionais, pelo menos, desde 1890, quando a empresa têxtil Alpargatas criou uma afiliada no Uruguai.
