Abordagem une conceitos de gestão enxuta e responsabilidade corporativa para consolidar práticas ESG de forma mensurável e sustentável
Um dos tópicos mais discutidos no cenário industrial atual, o chamado ESG – sigla das expressões environmental, social e governance – refere-se a práticas de gestão empresarial relacionadas ao impacto de uma organização no meio ambiente, na sociedade e em sua própria estrutura de governança, visando a sustentabilidade e a responsabilidade corporativa.
O conceito é usado para analisar e orientar empresas e direcionar investimentos sustentáveis, medindo o compromisso de um negócio com a redução de impactos negativos e a promoção de benefícios sociais e ambientais.
A importância do ESG nas empresas hoje está em sua capacidade de atrair investidores, melhorar a reputação da marca, reduzir riscos e custos operacionais, e atrair e reter talentos. Empresas que adotam práticas sustentáveis e éticas demonstram responsabilidade social e ambiental, o que se traduz em vantagens competitivas e resiliência a longo prazo.
Nesse contexto, o que seria um “ESG Lean”?
Um “ESG lean” é usar o sistema lean como meio para atuar de acordo com padrões ESG e ampliar a competitividade, seja no mercado interno ou no exterior.
No mundo atual, no qual as empresas são acompanhadas de perto pelos seus diversos stakeholders, o ESG é a indicação de solidez, custos mais baixos, melhor reputação e maior resiliência em meio às incertezas e vulnerabilidades. Ou seja, se a empresa tem uma gestão lean madura, consequentemente os pilares fundamentais do ESG (ambiental, social e governança) naturalmente existem e fazem parte do dia a dia da organização.
E como o sistema Lean de Gestão pode ajudar a estruturar um ESG numa organização? Ele oferece ferramentas, mentalidade e a disciplina de execução que o ESG muitas vezes carece para sair do papel. Em outras palavras, o lean deve ser visto como um meio, não como objetivo final.
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Uma organização não deveria definir como propósito apenas implantar a cultura lean ou adotar práticas enxutas; pensar assim é começar pelo caminho equivocado. O lean serve como meio para alcançar algo maior, por isso sempre é necessário perguntar: Qual problema a empresa precisa resolver? Essa abordagem depende de cada contexto, já que as necessidades variam conforme o momento de cada organização; é, portanto, situacional.
Se o ESG faz parte do propósito organizacional e está inserido na criação de valor para clientes e companhia, todas as ações devem estar alinhadas aos pilares do ESG. Para transformar isso em prática concreta e não apenas conceito, a empresa precisa estabelecer processos estáveis, engajar pessoas, definir indicadores claros e garantir ciclos contínuos de melhoria para todos os elementos presentes no sistema lean de gestão.
Por exemplo, a parte ambiental (o “environmental”), que tem como objetivo reduzir impactos ambientais e promover eficiência de recursos e a eliminação de desperdícios (muda), tem tudo a ver com o cerne da mentalidade enxuta, uma vez que os pensadores lean buscam continuamente menos retrabalho, menos energia e menos materiais desperdiçados.
Uma das ferramentas mais poderosas que é o mapa de fluxo de valor (MFV) pode ser usado para identificar onde temos recursos desnecessários frente a real necessidade dos clientes e trabalhar nos postos que temos excessos de recursos, inclusive equipamentos que dependendo do porte são uma grande fonte de consumo de energia. Outro ponto forte, podem ser os kaizens que podem ser direcionados a buscar práticas sustentáveis para a organização.
Também na parte social, que tem como objetivo promover respeito, segurança, equidade e desenvolvimento humano. A liderança tem papel fundamental, pois o líder lean tem exatamente as características que são necessárias para o respectivo pilar. Por exemplo, o “respeito às pessoas” é um princípio central do lean, bem como rotinas de gemba walks, nas quais os líderes ficam próximos das pessoas, escutando, apoiando e removendo obstáculos. Outra prática bem comum em empresas que tem o lean como sistema de gestão é o programa de ideias que dá vez e voz a todos e fortalece a cultura participativa e time comprometidos com o propósito.
Sem esquecer a governança (o “governance”), que tem como objetivo garantir transparência, ética, gestão de riscos e decisões baseadas em dados, na qual a gestão à vista auxilia, deixando todos os indicadores e metas visíveis e atualizados, bem como o uso do A3, com toda a estrutura lógica de tomada de decisão e solução de problemas.
E por último e não menos importante o hoshin kanri (desdobramento de metas) que conecta a estratégia aos objetivos táticos e operacionais de toda a empresa e que em conjunto com os rituais de gestão como o gerenciamento diário ajudam a manter tudo sobre controle.
Assim como outras iniciativas, o ESG pode se tornar um conjunto de projetos isolados e que se não estiver conectado com o propósito se tornará algo a mais e a única certeza que temos é que sua vida não será longa.
É preciso entender que uma gestão tradicional, que não seja lean, pode ser um fator de "resistência" à implementação de um ESG realmente efetivo, funcional e eficiente. Essa resistência ocorre tanto por aspectos culturais quanto estruturais da forma como as organizações tradicionalmente são geridas.
A cultura de gestão tradicional costuma valorizar resultados de curto prazo, priorizando indicadores financeiros imediatos, como lucro trimestral, redução de custos e produtividade operacional. Essa mentalidade pode dificultar a adoção de práticas ESG, pois estas demandam visão de longo prazo, investimentos preventivos e retorno indireto, frequentemente enxergados como “custo” e não como “valor”.
Além disso, há uma visão limitada de valor, focada apenas nos interesses dos acionistas, mas que é uma visão equivocada e que tem prazo para ser percebida por quem realmente importa, o cliente.
Estruturas hierárquicas rígidas e modelos centralizados de tomada de decisão são marcas da gestão tradicional e isso acaba limitando a autonomia das áreas, dificultando a colaboração necessária para implementar iniciativas ESG.
A resistência, comum da gestão tradicional se manifesta na dificuldade em promover práticas voltadas ao desenvolvimento humano, respeito às pessoas, segurança e transparência. Barreiras culturais e estruturais tornam o processo de transformação mais lento e menos eficaz, prejudicando o alcance dos objetivos de sustentabilidade, responsabilidade social e governança ética.
E quais seriam os principais passos ou ações necessárias básicas para estruturar um “ESG lean” realmente eficiente?
Certamente não se trata de se criar mais projetos, mas, sim, construir um sistema de gestão integrado, que aprenda e melhore continuamente. Para isso, o sistema Lean de gestão oferece uma lógica muito clara: entender o propósito, estabilizar processos e criar aprendizado contínuo.
De forma resumida, os três passos fundamentais (simples, mas poderosos) que servem como base para qualquer organização que queira implantar um ESG sólido usando os princípios seriam:
Conectar o propósito ESG ao propósito do negócio (hoshin e gemba), pois assim irá garantir que o ESG não seja um “projeto paralelo”, mas parte do sistema de gestão e da estratégia da empresa.
Nesse contexto, alguns questionamentos que podem ajudar: o “porquê” do ESG; como os pilares Ambiental, Social e de Governança se conectam ao propósito e aos valores da organização; e o entendimento sobre como esse propósito se traduz em metas mensuráveis (hoshin kanri), com consequente desdobramento dos objetivos estratégicos de ESG em metas e planos de ação nos níveis tático e operacional.
Inclui-se aqui também ir ao Gemba ver com os próprios olhos e entender onde estão os impactos ESG reais — nas operações, nas pessoas e nos fluxos de valor. Assim o ESG passa a ser parte da estratégia de negócio, e não um anexo de marketing ou compliance.
Uma vez feita essa primeira etapa, recomendo que um mapeamento de fluxo de valor seja feito para que os processos críticos sejam identificados e que os desperdícios sejam eliminados bem como potenciais riscos aos funcionários e ao meio ambiente sejam eliminados. Sendo assim podemos projetar um estado futuro melhor e mais sustentável e também padronizar os processos para assegurar que as melhorias não se percam ao longo do tempo.
Finalmente, incorporar indicadores ESG aos indicadores de negócio: energia, emissões, segurança, satisfação das pessoas, transparência de dados etc. Assim o ESG se torna parte do dia a dia das pessoas e da organização e não apenas um relatório.
*Imagem de capa: Depositphotos.com
Íris Cristina Pierini Bonfanti
Head para Indústrias de Processos do Lean Institute Brasil (LIB). Tem mais de 20 anos de experiências na implementação do sistema lean em empresas. Por exemplo, atuou como Coordenadora Lean Corporativa na BRF (Perdigão & Sadia), onde foi responsável em iniciar a jornada lean no grupo. Engenheira Química pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), tem MBA em Gestão Empresarial.
Conceitos, práticas e a jornada lean sob a ótica dos heads do Lean Institute Brasil especializados no setor industrial
